很多管理者天然警惕“闲置”。人效压到极致，预算严丝合缝，产能不留空档，日程排到分钟……尤其在这几年，极致的“降本增效“成了不少企业的生存准则。但现实很残酷，这种看似无懈可击的“满负荷”，换来的往往不是超高效率，而是一个极度脆弱的组织系统，稍有风吹草动，便全盘动摇。

中欧国际工商学院战略学与国际商务副教授蔡舒恒，在本文中带读者跳出“满负荷效率”的陷阱，讲清如何通过战略留白，把余量淬炼为企业不可替代的核心竞争力。

01

什么是战略松弛？

在社交媒体上，“划水”成为热梗，是因为人们厌倦了把忙碌本身当成绩。

放眼职场，这股“松弛风”也在改写年轻人的工作观。新生代职场人不再买账“表演式加班”“24小时待命”“连环职场PUA”那一套，更看重边界感与精力留白。该冲刺时全力输出，下班后坚决断线。

但要分清的是，个人层面的工作边界和精力管理，与管理学意义上的组织松弛并不是同一个概念。前者关心的是劳动安排和工作的可持续，后者关心的是企业如何配置可调用的资源。

对企业来说，真正值得讨论的不是如何少用力，而是如何避免把组织逼到没有余地。

当市场突然下行、供应链中断、关键员工离开，或者一个新机会出现时，企业需要的往往不是更用力，而是手里还有没有可以调动的资源。

战略松弛是一种资源配置选择，即把少量可支配资源留在最需要韧性、探索和转向能力的地方。

这类余量通常有几种形态，都是为了在情况变化时留有选择。

• 财务上，是不把现金和融资空间用到极限。
• 运营上，是关键环节有替代供应商、备用产能或安全库存。
• 人才上，是关键岗位有人可以接手，而不是所有知识都压在一个人身上。
• 创新上，是给团队留出少量不被日常交付吞掉的探索时间。

我们通常所说的“组织松弛”（Organizational Slack），主要指企业中超出当前最低运营需要、可在一定条件下被调用的冗余资源。但本文所讨论的“战略松弛”并不等同于这一经典概念，而是更强调企业面对不确定性时，有意识地在关键领域保留、配置和动态调动一定的资源余量，从而为风险缓冲、创新探索和战略调整留下空间。

简单来说，组织松弛更多描述“企业拥有什么余量”，战略松弛更强调“企业如何有意识地管理这些余量”。

后来的研究进一步发现，战略松弛的作用并不单一：有时，松弛资源能帮助企业吸收冲击、尝试新方案；但缺少约束时，也可能变成低效和惯性。

关于松弛资源与创新的经典研究提示，两者之间并不存在简单的线性关系：资源太紧，团队没有试错空间；资源过多而缺少目标，也可能降低约束和效率。

因此，把战略松弛简单理解为“冗余越多越好”，和把它等同于浪费一样，都过于简单粗暴。更准确的说法是，组织要为重要的不确定性保留可调用的余量。

真正有价值的是受管理的余量，而不是无边界的宽松。

当然，余量有成本。多一套方案、多一层人才、多一部分库存，都意味着今天要付钱。

战略松弛真正考验的，不是领导者敢不敢“放松”，而是能不能判断哪些风险值得为之付出这笔成本。

02

为什么余量会变成竞争力？

企业日常经营强调效率，这没有问题。问题在于，效率通常是按照正常情况设计的，而竞争优势往往在不正常的时候被拉开。

那些平时看似没有产出的余量，可能在冲击来临时变成反应速度。原因主要有三个。

第一，它能给意外留缓冲。

当关键资源已经排到百分之百，一处故障就可能沿着流程放大。相反，现金、产能、供应商和人才上的适度缓冲，可以让企业先稳住基本运营，再决定下一步怎么调整。有关资源松弛与运营韧性的研究，也把这种“吸收冲击并恢复”的能力视为重要机制。

丰田提供了一个很好的参照。丰田生产方式常被概括为“精益”，但它并不是把每一分钟、每一道工序都推到极限。

丰田官方对“自动化”的解释是：一旦发现异常，设备可以自动停下，员工也有权停止生产线；Just-in-Time也并非“零库存”，而是在产线上预先放置满足生产所需的最小数量零部件。

这里保留的不是大量闲置，而是处理异常的空间。允许局部停下来，目的正是避免缺陷一路流向下游，把小问题变成更大的系统性损失。

战略松弛和精益可以共存的地方，也正在这里：日常尽量减少浪费，但不能连纠错的余地一起消灭。

第二，它能给创新留试错空间。

创新很难完全按季度计划发生。团队如果长期被短期交付填满，最先被挤掉的往往是那些暂时看不到回报的探索。

留出一小部分时间和预算，并不保证一定产生突破，但至少让新想法有机会被验证，而不是一开始就因为“不够紧急”被淘汰。

Google早年的“20%时间”更直接。公司允许工程师拿出一部分工作时间，去做自己认为对Google有价值、但不属于当期核心任务的项目。Google官方曾把Google News、AdSense等产品的诞生归功于这种机制。重点其实不在“20%”这个数字，而在于这段时间没有被季度目标事先锁死。

大多数探索未必会变成产品，但少数成功项目可能打开新的增长路径。对创新型组织来说，这类时间余量的价值，本来就不是提高平均产出，而是保留少量低概率、高回报的选项。

第三，它能给战略转向保留选择。

技术路线、客户需求和竞争格局都会变化。如果企业只保留一条路径，而且把资源全部押满，一旦判断失误，调整成本会很高。

备选技术、第二供应源、跨岗位能力和未完全锁定的预算，本质上都是选择权。它们平时可能显得不够“精益”，但在环境变化时能缩短转向时间。

华为的“备胎计划”则把这种选择权推到了更硬的技术层面。2019年，任正非在公开交流中把Plan B称为保障业务连续性的“备胎”：主路径仍然可以使用外部供应，但关键环节同时准备替代方案。

这个细节很重要：战略松弛并不是凡事自建一套，更不是把备用方案长期当主方案使用。它的价值在于，当原来的供应或技术路线突然受阻时，企业不是从零开始找路，而是已经有一条可以接上的路径。

平时看起来成本偏高的冗余，在极端情境下会直接变成转向速度。

然而，这并不意味着企业应该到处增加冗余。

一种常见的误读，是把精益理解为“零余量”。真正的效率，不是把每个环节都压到极限，而是在成本、速度和风险之间做取舍。

对稳定、标准化、可预测的环节，精益仍然重要；对不确定性高、损失大、恢复时间长的环节，才更值得留余量。

战略松弛不是精益管理的反面，而是对“所有地方都做到刚刚好”的修正。

竞争力既来自把资源用好，也来自在关键位置没有把资源用尽。前者决定日常效率，后者决定组织遇到变化时还能不能动。

03

怎样把战略松弛融入管理？

不过，仅仅拥有余量还不够。

松弛资源并不会自动转化为韧性。关于资源松弛与运营韧性的研究进一步指出，企业还需要把组织注意力有效导向这些可调用资源，并形成相应的识别、协调和配置机制，松弛资源才更可能真正帮助组织应对冲击。

换句话说，“有余量”和“会使用余量”是两回事。余量最终能否转化为行动能力，还取决于组织中有没有相应的决策机制和授权空间。

第一步，与其先找“闲置”，不如先找不确定性。

企业可以从几个问题开始：哪些环节一旦中断，损失最大？哪些能力需要很长时间才能重建？哪些机会出现时，晚三个月就来不及？

只有先把不确定性分清楚，才知道余量应该放在哪里。

优衣库大中华区近两年的调整，提供了另一个角度：余量可以是把决策空间还给一线。

2025财年，迅销集团大中华区收入下降4%，业务利润下降12.5%。迅销随后推动从连锁式统一管理向“独立店经营”转型，让门店根据当地气候、客群和实际销售调整商品、陈列与库存，同时配合更灵活的生产和库存管理。

到了2026财年上半年，中国内地收入回升，利润实现两位数增长。

我们当然不能简单把业绩改善归因于一项改革，但这个过程说明，在需求变化很快的市场里，总部把所有决定做满，并不一定最有效。

给一线留出判断和调整空间，也是一种组织余量。

第二步，给每一份余量设用途和边界。

没有边界的“松弛”很容易变成资源沉淀。所以，有几件事必须说清楚：现金储备是为了覆盖多久的经营压力？备用供应商在什么条件下启用？关键岗位梯队多久做一次演练？探索预算占多少、由谁决定继续或停止？

3M公司的“15%文化”很能说明边界的重要性。3M至今仍公开鼓励员工拿出约15%的时间，探索自己选择、但能够支持业务目标的项目，同时要求日常职责照常完成。Post-it便利贴的开发过程中，Art Fry就曾利用这段时间持续解决制造和技术问题。

这里的管理重点不是“允许大家随便做喜欢的事”，而是划出一小块受保护的探索时间，同时保留对业务相关性和日常交付的约束。

换句话说，可持续的松弛通常都有清楚的边界：给多少、用来做什么、做到什么阶段要继续或停下来。

第三步，定期回收和重配。

战略松弛不是一次性的“留白”，而是持续的资源调整。公司今天重要的缓冲，半年后可能已经没有必要，甚至可能出现新的风险。

管理者需要定期检查：这份余量是否真的提高了韧性或选择权？如果没有，就把资源移到更需要的地方。

泡泡玛特2026年的动作，正好说明了什么叫“回收和重配”。2025年，公司收入同比增长184.7%，经历了一轮高速扩张；但在2025年度业绩发布会上，王宁反而把2026年称为“休整年”，把它比作F1赛车进站检修，并提出减少部分非核心IP的开发，把更多资源集中到头部IP和海外运营。

高速增长之后，企业面对的风险可能已经从“跑得不够快”变成“组织消化不了增长”。这时主动收一收，不是让资源闲着，而是重新配置注意力和组织能力。

战略松弛最难的地方，是知道什么时候该把余量从一个地方收回来，投到另一个更需要的位置。

04

你的组织，还有转身的余地吗？

判断一家公司有没有战略松弛，不该看办公室里的人忙不忙，而要关注几个更具体的问题：遇到突发事件时有没有备用方案？关键岗位能不能接替？新机会出现时有没有资源试一试？原有计划失效后能不能迅速改向？

如果这些问题的答案都是“没有”，那再高的利用率，也只是脆弱换了个样子。

好的战略松弛，是让资源在平时有明确用途，在关键时刻可以被迅速调用。它既不鼓励浪费，也不迷信满负荷；既承认冗余有成本，也承认没有缓冲同样有成本。

竞争力并不总来自把每一份资源都用到最后一格。

对企业来说，能走多远，取决于变化来临之前还剩多少转身的空间。对职场人来说，则是在高压的工作节奏里，还能不能给自己留出复盘、思考与创新的余地。

【参考文献】

Cyert, R. M., & March, J. G. (1963). A behavioral theory of the firm. Prentice-Hall.
Bourgeois, L. J. (1981). On the measurement of organizational slack. Academy of Management Review, 6(1), 29–39. https://doi.org/10.5465/amr.1981.4287985
Depino-Besada, N. I., Vázquez, X. H., Sartal, A., & López-Manuel, L. (2026). An integrative review and research agenda on organizational slack: Addressing assumptions, conflicted theoretical proposals and conclusions. Management Review Quarterly, 76, 1201–1249. https://doi.org/10.1007/s11301-025-00502-y
Essuman, D., Bruce, P. A., Ataburo, H., Asiedu-Appiah, F., & Boso, N. (2022). Linking resource slack to operational resilience: Integration of resource-based and attention-based perspectives. International Journal of Production Economics, 254, 108652. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2022.108652
Nohria, N., & Gulati, R. (1996). Is slack good or bad for innovation? Academy of Management Journal, 39(5), 1245–1264. https://doi.org/10.5465/256998
Toyota Motor Corporation. (n.d.). Toyota Production System. Toyota Global Website.
S. T. (2007, July 3). 20%ルールの話 [On Google’s 20% rule]. Google Japan Blog. https://blog.google/intl/ja-jp/company-news/inside-google/2007_07_20/
Huawei. (2019, May 21). Ren Zhengfei’s Chinese Media Roundtable. In On the Record: Huawei Executives Speak to the Public, Vol. III.
FAST RETAILING CO., LTD. (2024, July 11). UNIQLO Greater China: Promote Transformation to Local Store Management, and Move Into a New Growth Phase.
FAST RETAILING CO., LTD. (2026). UNIQLO Business Strategy: Greater China.
FAST RETAILING CO., LTD. (2026, April 9). Results Summary for FY2026 First Half (Six Months to February 2026).
3M. (n.d.). 15 percent culture: Creativity needs freedom.
3M Company. (2002). A century of innovation: The 3M story. 3M Company.
POP MART INTERNATIONAL GROUP LIMITED. (2026, March 25). Annual Results Announcement for the Year Ended 31 December 2025 and Change in Use of Proceeds. https://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2026/0325/2026032500285.pdf
吴雨欣. (2026, March 25). 《泡泡玛特CEO王宁：不追求激进的增收不增利，今年好比F1进站休整》. 澎湃新闻. https://www.thepaper.cn/newsDetail_forward_32828589
李翔. (2026, May 8). 《李翔再访王宁：保持专注、保持初心》. https://finance.sina.com.cn/wm/2026-05-08/doc-inhxewcz2145340.shtml

田博文对本文亦有贡献。